無事にベンダー選定が終了したC社のマネージャーから、
「引き続きシステム開発のプロジェクトマネージメント支援をお願いしたい」
との依頼をいただきました。
マネージャーは当社に依頼を出した理由は3つあるとおっしゃいました。
- C社は過去にシステム開発で失敗し、多大なコスト増と大幅な遅延を経験しているため、今回は絶対に成功させる必要があること。
- ベンダー選定までのコンサルティングは評価できる結果だったので、信頼していること。
- しかし同時に、本当に今回のベンダー選定が本当に正しかったかどうか、最後までイントリーグに責任を持ってもらいたいこと。
プロジェクトマネージメント支援を採用していただいたのは落しいですが、その理由を伺うと非常に大きなプレッシャーがかかったのも事実です。
「品質・コスト・納期を守り、システム導入を成功させる」
その実行項目の中にはIで対応可能なものと、そうでないもの（資金調達や人的企画で実現すべきもの）があるので、それを分類整理します。
同時に現状のシステムの状況や課題、そして最新のIT動向を調査します。
ミッションとしてはシンプルですが、これは簡単なことではありません。知識と経験・勘の両方の要素が必要です。
知識としてはやはりPMBOKがベースとなります。
プロジェクトを成功させる大きな要因としてベンダーとの信頼関係と密なコミュニケーションがあります。
C社のケースでは、社はRFPの説明や質疑応答からベンダーとコミュニケーションを取っていたので、開発プロジェクトのキックオフまでには既に何度もベンダーと顔を合わせていました。したがってベンダーの提案で良かった点、改善が必要な点を理解していたので、リスクと感じた点については最初から遠慮なく指摘を行いました。
ベンダーとしても曖味な合意のままプロジェクトが進んでいくよりも、具体的かつ現実的な指摘があって、それを改善しながら進めていく方が大幅な遅延リスクを軽減できるのです。
- 直接言いにくいことを代わりに伝える
- 客観的に正しいかどうか判断し意見する
（明らかに間違っていればユーザーに対しても「それはダメです」とはっきり言います） - 選択肢を複数用意して意思決定をしやすくする、といった役割を当社が果たします。
C社のプロジェクトは無事に「品質・コスト・納期」を守ってカットオーバーすることができました。
カットオーバーに立ち会ったベンダーの経営者がぽつりと言われました